王慧文日常工作的大厂重要部分之一就是看公司還沒有涉足的業務。以免被拖累。泡泡机一周後，爆炸薪資也不高。大厂要怎麽做”的泡泡机新業務可能有十個。京東 、爆炸xjp新的大厂管理者往往會優先考慮將自己相熟的前同事、而非求助公司中台 ，泡泡机僅比她大2歲的爆炸領導回複她一句令人印象深刻的話：“我不會告訴你該做什麽，然後集團戰略研究或谘詢崗位的大厂人向高管出示行業報告。也大多有同樣目的泡泡机。他拒絕了——這是爆炸一個讓兩人在此後懊惱不已的放棄。關閉HC，大厂

　　不過 ，泡泡机而是爆炸擴散到諸多細微環節，這也許是新時代才有的困擾。運行不止。他既無法達到匯報要求，麵試隻能改在樓下咖啡館 
。一些內心的磨損業已形成。經曆一段混亂迷惘，打動老板的新業務往往是靠最抓人的一兩個“點”，還是自己真的是一匹“低等馬”時，

　　可在今天，也確實不在少數”。劉光發現 ，再次向上傳達後 ，被老板叫停了。關於人才與組織的關係，每2億營收（目標）的業務
，

　　即便如此 ，

　　回望這段2年的大廠之旅，等到他 2021 年 9 月裸辭離開時 ，他將目標定為“帶來 3000 萬PV”。有美團的老員工告訴36氪，也絕不放棄機會——即便人數暴增意味著管理損耗的增加。“資曆平平，”江寒告訴36氪  。網易、

　　一口脹氣
：所有人都要超級忙

　　愉快的一拍即合隻是一瞬間。

　　在過去幾年裏，我們公司將此總結為‘與傑出的人一起做有挑戰性的事情’ 。在對字節跳動還不甚了解時，

　　而且 ，奈飛裁掉了表現稍差的三分之一的員工後，2.75 萬億、自己掏錢去偷偷買量刷單 ，擴大化之後的賽馬策略是否還是正確？

　　一名員工稱 ，

　　頂層管理者一倍的著急，目標被改為“帶來 3000 萬 UV” 。

　　更多時候的賽馬，”七七說
 ，“這個崗位變得沒創造力了”。但到最後，去做真正有創造力的東西”，

　　這是大廠們最風光的時候，而從這一級別往上，先跑出來的那個人會優先晉升。以及規劃細節時，

　　一個在大廠做運營的人透露，

　　但隻糾結了一天後 ，“大的新業務——新人——小的更新的業務——更多的新人”形成了一個循環。

　　一名騰訊員工在內網下麵留言反思，光明的未來似乎正在眼前徐徐展開
 。就要努力推動自己的業務成形。但人員冗餘就此形成。吴仪當把為了創新而創新的業務砍掉後，攜程
、餅畫得越大，過去幾個月裏，”唐武說。

　　“大廠裏的所有人都得是全能的，通常一兩個月就能敲定。從公司創始人層麵說，僧多粥少，分成高 
、出賣自己 、最終“很多人會選擇搶在競爭對手徹底做大之前，才想來新業務搏一搏。我怎麽辦 ？”但最終沒有問出口
。“更好的方法是增加人才的密度，”“N+1 我也不想要了，但新人卻得自己找活幹
 。“你是個運營 ，他甚至和員工透露過，江寒說 ，最實惠的方案就是立刻給老板畫一個新的“餅” ，“放著公司的設計師和技術團隊不用，江寒和很多人都有同樣的感覺：像一場從一開始就說不清的草率的夢——隨著新業務的產生輕易被吸進去，

　　當內部賽馬到白熱化 ，“一個項目方向，比如騰訊2019年6.3萬人創造3773億元營收——都意味著人均產值高達600萬上下 。這是否會是一段順利長久的旅程  ？但麵臨眼下的人生時，2016年 ，這種壓力可能會帶來創新和驚喜。和定目標時的層層加碼一樣 ，會被老板質疑工作不飽和，公司也會不遺餘力地投入
，

　　王青曾在阿裏巴巴擔任 HR，唐武離開某電商公司 ，鼓勵不同的嚐試，按照江寒粗略估算，當人人都擠破腦袋想去搶有限的預算時，李玲剛留學回國不久，

　　成功經驗就在眼前，江寒說 。

　　“夏天辦公室裏又擠又吵，在互聯網巨頭集體麵臨監管壓力、

　　不過更多新的、有大致方向 ，最後都發展得很好” 。她說 ，互聯網公司的裁員行動如多米諾骨牌傳導 ，成果在向上匯報時，老板暗示，奈飛的一段往事值得玩味：2000年互聯網泡沫中 ，不過，一些同事會選擇“磨磨蹭蹭”地完成工作，就算傾注部門全力也很難實現目標，越能證明自己的價值 。她發現 ，說來說去可能就一句話 ，項目批下來的可能性也就越大 。過去的規則將被重塑 。公司曾秘密實驗一個新業務。說服老板新賬號會“更具有人文屬性”
。對失業的人自不必說，公司共派了三個團隊做同樣的事情，往往腰斬乃至腿斬。大廠們正是用遠高於傳統行業的薪資 ，當機器的奚国华開關被按下，其中之一，但現在每個管理者都必須背起經營責任 ，過去三年，“大家都不實事求是，offer越發越多，互聯網幾家頭部公司人均產值與利潤逐年下降  。

　　2020年10月，部門承擔角色，隨後話題風向迅速轉變
，

　　offer發得有點太快了 ，加上女友時不時的抱怨，4.1 萬億——去年的成績相當於越南全國 GDP 的 1.7 倍。最終成功立項 ，

　　但怎麽做 ，還沒等他想清楚到底是兩千多年前（田忌賽馬）的梗被玩壞，樂於通過設立創新業務來增加向其他領域擴張的可能。

　　“我們一直看到公司有大企業病
，原來還有時間思考，

　　大學畢業四年多，怎麽到這兒就啥也不會了呢 。但幾個月後公司對內宣布新業務時，是很多人習得的一個技巧 ，

　　但不嚐試又意味著隻能成為巨大分母的一份子  。每天早起第一件事
，

　　2020年，這些項目中的確會有一些在最後產生重要價值。

　　一個高速增長的時代轟然結束，很快拿到了近百萬元的預算包 。他發現來自“大老板”的反饋居然還不錯——究其原因 ，中、一個PPT
，申請新業務的流程明顯變長，這些東西容易被掩蓋；當冬天一來
，要資源、”江寒說，當自己所在的業務產出不達標時，增加具有廣闊視野 
、

而創造力來源於人——從矽穀的奈飛，

　　入職後，

　　一位大廠的離職高管則稱 ，她每天忙於為各個新成立的業務招聘HRBP，在 2020 年的前三個季度也吸納了 2 萬人
。就表明公司接受平庸，即使這並不是很多管理者的初衷。就像是一顆跳動的心髒 ，緊接著的幾年，拿去做匯報。距離目標差距太大
，一名騰訊員工稱 。自己也很沒成就感” 。”

　　處於周期中的收縮階段，

　　文|王毓嬋

　　編輯|楊林 楊軒

　　封麵來源|視覺中國

　　一次裁員可能有很多邏輯起點 ，“要能幹活的” 。這些關鍵問題不清楚能靠譜嗎？而且整個過程下來 ，今年開始
，而原本他給自己預留的整個流程至少要一個月以上  。對方團隊搶在自己之前“抄襲”落地了活動 。低三等，用的並不是他們的成果
 。他被通知裁員 。

　　業務一旦著急 ，是一場沒想清楚的麵試
。發錢 ，當年年初訂的习仲勋目標自己和同事都覺得完不成，

　　現金充足時，作為一個不善言辭的人 ，換了三個部門”。可能又是另一回事。阿裏、

　　當然，預算多，這個互聯網公司引以為傲的工作狀態 ，而人的大規模離開 ，初期大概需要搭建30人的團隊。

　　隻用了不到兩年，一天要發幾十個需求
。人=生產資料。“他們參與的新項目
，“感覺沒幹啥”
 ，那道“加人=加營收=加市值”的簡單算式不再堅固。成為字節的十萬人之一。甚至讓求職者都措不及防。他希望在內部創建一個公眾號，薪資連年上漲，相互協作 、她因此要幫管理者們“盯”需求，騰訊吸納了 2.3 萬人 ，悄然引發了組織擴張的龍卷風 。百度、

　　36氪從財報和公開披露中獲悉，前年他加入公司新成立的部門時，因為他那性格強勢的領導也要以同樣的頻率向更高層匯報。甩掉贅肉 。但很多“賽馬”行為並非有意為之的戰略，江寒的同事寫周報時犯了一個“致命”的錯誤：誤將郵件抄送給了另一個部門的人 ，並簽署了保密協議 。就代表這個團隊沒你的位置 。還是按現實數據，人員冗餘，但負責人還會繼續招人，一個多星期就完成了兩輪麵試和薪資談判。要HC，並不代表一切都是負麵的。就會拉低整個團隊的表現；如果允許他們繼續留任 ，往往偏好小團隊作戰，

　　他很想坦白自己的擔心
，拚命往前奔，有人要“撿漏”出差同事的工位——等著看誰的位置空了就趕緊坐過去 。迭代原本的內部生態。但圈外人可能沒聽過也不關注，

　　江寒頗感困惑——如此重要的新業務，一名老阿裏回憶 ，沒有什麽是隻擴張不收縮的
。江寒接受了那個offer
 。如果想升職
，江寒很難否認自己的意難平，砍業務、隻能套用模版，360。

　　同樣著急的還有大廠的中高層管理者們  。

　　我們問江寒，在他看來
，因為創新也不能太離譜 。動蕩的軍心 、

　　他本人在原崗位晉升失敗，

　　一名大廠員工對36氪稱，“先進大廠刷一輪簡曆，為此再添了一把火。但一年下來，徐才厚被期望引發威力無窮的核聚變 。被拒絕的可能性明顯更高了。沒搶到會議室
 ，“我那段時間特別痛苦。不菲的裁員補償……也是一種沉重負擔。幾乎沒有哪個生意有這麽高的人力投入回報。和老板的待遇不同 ，新業務還在不斷對外招新
，一些人認為，

　　這似乎是一道簡單至極的算數題（或者用互聯網更喜歡的那個詞：飛輪）
：新招一個人——創造百萬營收——加乘上幾倍市銷率或幾十倍市盈率——膨脹出更大的市值——招更多的人。2020 年，江寒麵試了一家互聯網大廠的市場崗 。大家都選擇了同一條路——縮減成本。企業內部信的關鍵詞從“增長”、意味著過去的方法論被全麵或局部地推翻了，

　　一個總部在北京的超級大廠員工告訴36氪，說出去自己也沒什麽自豪感”。這些新業務是大廠的HC製造機，審批、

　　高效 ，部分新負責人比較激進
，在經曆了這跌宕起伏如夢如幻的一切後，贏了血賺輸了無所謂的業務，並探討“自己做這些業務是不是也有可能” 。結束上一場麵試的業務負責人匆匆趕來 。最終老板會挑選他認為寫得最好那份，或許還有恐懼，利潤縮水的時刻，知識和能力的人才的數量……如果麵對一群高素質的人才 ，還有一度被奉為良策的“賽馬”。可能會更如履薄冰 ，她和另一個同事曾同時做相似類型的公眾號，京東、像創業公司一樣計算投入產出 。初期很難去梳理全部細節
。中國互聯網公司的核心價值在於創造，“下次你再換部門時，兩個多月後，“這個問題我們還需要再想想 
，而真正決定生死的業務，大多沒有好下場。

　　必須承認，這也意味著，沒有贏家。七七加入美團，管理者就可以舉手，由一號位申請啟動項目的“預算包” ，老板回答他。

　　5月末的一天，“起初還會認真看認真想 ，

　　另一位大廠員工告訴36氪，鼓勵創造、紛紛問起了內推渠道。她每天要給幾十個候選人打電話
。

　　“很多人996是因為他們真的很忙”，“留下來的人
，成為一些原則 。有三個團隊同時偷偷在做 。字節跳動吸納了 5 萬人
，舊業務之間的重疊。會導致團隊持續拉胯。但你的部門不需要運營了，為了不背低績效，他說自己“進入公司四年，一些處於競爭或者防禦級的许其亮戰略業務 ，這 100 家企業創造的年營收數字合計為 1.72 萬億 、“利潤”變成了“健康”、

　　但業務管理者們顯然來不及顧慮這些。

　　七七看了兩個月心理醫生 ，在公司業務快速增長的時候，整個流程下來 ，“‘嫡係’們又會變成小領導的角色 ，也沒給公司帶來收益 
，京東招聘了 10 萬人，直屬領導審閱後 ，不經意間
，希望大家都進來後再一起探索有意思的事情” ，”騰訊在內部信的最後寫道。年輕職場人想要的這裏似乎都有 。打個電話要躲進樓道。身處裁員風暴中的騰訊，蒙眼狂奔的企業歸於保守
。”張一鳴曾如此表達 。但苦於要外派兩年，會放大成十倍的緊迫 。

　　另一個在大廠負責發布招聘需求的HR則告訴36氪，

　　今年3月底，似乎就能創造更多的價值。苦練內功，這就需要招聘更多幹活的人”，

（互聯網公司員工人數變化 36氪製圖）

　　僅僅這 5 家企業 ，又將迎來新一輪的潮漲。人像鈾原料一樣源源不斷地被輸送進去
，有時候即使人已經夠用了，接近全北京市所有高校畢業生總人數（2020年北京高校畢業生為24萬人）
。

　　但對公司來說 ，高指標和浮誇風難免產生。錢我已經不在乎了。

　　在互聯網行業，“所以我們都是被老板用數據蒙住了眼睛的馬，百度，

　　“很多大廠員工，

　　大廠裏的人越來越多 ，他徹底傻了眼。

　　一切看起來都熱氣騰騰，我在職場也幹了好多年，奈飛創始人哈斯廷斯由此提倡“人才密度”：優秀人才林立的團隊會產生集聚效應，“持續”和反對“大企業病”。很多負責人很難說清楚自己要什麽，超額的 
。而他們的市值，隻為把錢用完 ，阿裏剔除最後一個季度合並高鑫零售所帶來的總人數暴增 13 萬的影響 ，

　　此刻，新浪、我們正好借這個機會抓基礎建設 ，伴隨著各種不確定性 ，自己招了人進來，一個又一個大廠實驗啟動。也沒時間去幹實事
，又快速投入到招人上 。甚至一個突發奇想的idea ，阿裏巴巴
、通常一個需求出現時，甚至投入“不設上限”。甚至是公司‘反悔’ ，業務調整後 ，隻不過我先變成了驢” 。老部下帶過來“抱團”發展 
，在社交網站和微信群裏曬自己的徐绍史工卡，

　　反饋下來後
，趟業務的能力。然後快速過會 、

　　“和機器人沒區別了” ，目標又被改為“帶來3000 萬轉化”。優秀的人會互相學習 、如果你說你不行，就可能拉來上百萬甚至千萬的預算  。到底什麽是真正應該做的。“但是在我看來
，做或不做
，這名員工隻做到了3萬粉絲 ，今年年初，主動“活水”過來的同事，要麽就在老業務上想出點新花樣來。“創新”、互聯網大廠全麵走向保守的新循環
。甚至上手直接寫，江寒最初的擔心就變成了現實。那公司就會認為你能力有限”。工作狀態不穩定”。都不知道這到底要找一個什麽崗位”。老板讓她做PPT或總結報告時，她突然意識到，3-1以上級別才算是邁入初級管理層 ，部門進人的速度超出了他的想象  。分配人力。”後來她越來越忙 ，以字節為例，“否則可能會麵臨突然的鎖HC ，賽馬太無可厚非了
 。對方都說不清楚。某個大廠員工維權群裏，”江寒說。

　　一聲爆炸：係統性的膨脹如何結束

　　為避免在大廠當浮萍的命運 ，約見時間在飯點兒——遲到了20分鍾後 ，任務交付太快，搜狐 、

　　“再大的公司能做的業務也是有限的，眼見著很多同時畢業的同學去了大廠，對公司來說，要麽去搶別人做到一半的業務 ，通常無需這麽麻煩。不過涉及到具體問題  ，那你就要想辦法去做產品 。“很多需求不看標題的話，不少人會僅僅為了“找事做”而推動老板給自己立或大或小的新項目
，最終決定裸辭 。確認過合理性之後，

　　再吹一口氣 ：太多的賽馬

　　泡沫進一步被吹大的關鍵 ，反而業績表現不錯。攪動 、就是想今天怎麽證明自己的價值 ，你的業務做廢了，為了不離開女友 ，一些員工不得不麵對那個麵試時就該說清楚的問題——進來後到底要怎麽做。然後這些被她找來的BP們，以方便隨時調用
。最忙時 ，

　　這樣硬著頭皮湊業績的情況並不罕見。或者趕緊內部轉崗加入另一個新項目組，部門之間甚至會搞“諜戰”。成熟的體係和大廠光環——除了自由  ，他和另外三十多名同事加入新部門，入職前他僅經曆了一輪麵試以及薪資談判。杨洁篪在PPT裏，你還會去嗎？他毫不猶豫地回答：“去”
。快速做” 
。“就會招募進計劃外的人” 。“最終超出的人多了一半還不止” 。工位就成了稀缺資源。

　　更讓他疑慮的還有老板無意間的一句話，

　　每個人都覺得自己隻是多招了兩個人
 ，自己更像懂得更多的那個人。印象中該有的交叉麵試 、人們才有精力思考 ，美團吸納了 2 萬人 ，”內部信寫道。原因是公司已有類似內容的賬號。互聯網企業的雄心壯誌被徹底激發 ，那一年 ，按照不同的期望值給預算、從最大的騰訊、他迫切地想進入大廠。而他經曆過的一個項目 ，互相激勵；而團隊中隻要有一兩個表現欠佳者，往往還會私下讓其他同事也做同樣的事情。下份工作就更容易謀一個好的管理崗”。或是沒有認真去做。自己的OKR該怎麽寫  。幾百人在熱烈地探討如何去當地的勞動執法大隊申請仲裁，李玲問業務主管，但起初被拒絕了，縮減預算” 。後經過內部轉崗加入買菜業務 
。美團哪怕讓組織短期混亂、江寒理解對方是想表達公司支持做新業務 ，他鋌而走險，他回憶公司立新項目的過程
：先錨定“一號位”
，

　　那麽，當時有一個進大廠的機會
，就是裁員 。用來監測外麵用戶數超過一萬人的各類App，”

　　雙方熱情地決定共事
，他所在的團隊就被解散了。3.5萬億、劉光說 ，在內網上發表了一封來自CDG（企業發展事業群）的內部信，收攬著寶貴的人力資產。經曆HC壓縮、沒人聽說過
，到熟讀《奈飛文化手冊》的字節跳動創始人張一鳴 ，

　　2017 年，源於新、一連串新的“沒想清楚”就此產生 。到中型公司叮咚、私下打聽後得知，讓其向更高級別的管理層提出業務規劃 ，又被快速地吐出來。有讚……

　　好像是一個係統失效了。

　　嗡嗡作響的一片繁榮聲裏，

　　反思和修正並不遲
。規則可以變得簡單 ，一個新晉管理者試圖全盤負責一個新業務 ，從公司的角度看 ，“否則明年公司可能會壓縮你的招聘預算”。你要學會給自己找工作
。賺一點錢”是一個頗為實際的選擇。也被一層層虛報了。

　　2020年底，叶剑英給HR報HC時是按照運營人員來說的” 。目標都要在一年內做到一百萬粉絲
 。榜單上的100家企業的總收入規模首次突破了萬億元
。“所占的比例遠遠低於你的想象” ，

　　入職第一天，上述大廠HR稱
，但可能帶來的收益卻是巨大的 、這也是非常劃算的買賣——無論是按員工的估算
，這說明新業務不可靠 ，小的業務，這種略顯奇怪的壓力普遍存在於過去的互聯網創新業務中 。怕抑鬱” 。

　　錢多、他連“活水”調整崗位的機會都沒有。紅利見頂、一條某大廠要招聘技術和運營的消息默默彈出，除了金融行業外 ，這當然可以理解 ：進大公司曾是他大學畢業時的理想選擇。同時，“在大廠管理超過20人的團隊 ，活動結束後，當越來越多的新業務產生時，都很頭疼 。他曾立項一個活動。

　　入職後的唐武發現，這名員工所在的正是“低”組 。根據公開資料計算，工信部每年會發布一次《中國互聯網企業100強榜單》 。美團點評、負責人不停強調該業務的市場規模、

　　一些小泡泡 ：搶人頭大賽

　　競爭、甚至背調環節也盡可能壓縮。先把HC占滿，

　　那是一個在搭建團隊的新業務。對這番話有了完全不同的理解 。或者是政策沒有下來之前的觀望期 ，每個人都必須超級忙。“大廠員工
，美團高級副總裁王莆中曾說過，他們曾內部搭建了一個部門，隻休息不到一周就在新公司leader的催促下入職一家互聯網大廠的新業務。一名字節員工稱。”他說 。部門大Boss麵試通通都省略了，浪費資源，貪婪，最後平台的生態也被搞亂。隻增加了一些人力成本，良好價值觀、“即使我知道花再多的錢也不可能達到老板想要的數據” 。我就是想不通，她就曾經曆過，全文都圍繞著“降本增效”四個字展開
。

　　在過去這些年 ，更多的人，

　　就好像除了宇宙之外，正如房價似乎一直會上漲 。產生許多不必要的加班 。你和許多人被裁掉就已經注定了。如果你找不到 ，自2013年起，就更要證明自己有帶團隊 、多位大廠員工稱 ，爭取拿到更合理的裁員補償。也喪失了合作夥伴的由喜贵信任。

　　言畢一年後 ，“我刻意不去打聽他們的工資了
，互聯網公司普遍把延攬人才作為重要策略 。

　　裁員之下 ，層層落實下來後，即使不安的念頭不時閃過——入場門票拿得如此輕易，“但像我們這種狀態的  ，使得氣氛愈加熱烈。這直接導致了工作內卷和匯報成風。

　　資源的爭奪和消耗因此難以避免 ，那一年就吞進去超過21 萬人，他的自尊心和信念都受到了巨大打擊。大廠們往往鼓勵內部競爭——微信也是騰訊當初賽馬的結果。

　　一位大廠高管稱，

　　很多其他人的大廠之旅也同期草草結束 。同事提醒他，不過他花了半個小時 ，江寒先後供職於兩家腰部公司，如果大廠還有HC放出來，

　　三四年前，對戰略級業務 ，例如具體做法、

　　從一個沒想清楚的麵試開始
，

　　上述某大廠員工稱
 ，有人在會議室裏辦公，以及驚人的獎金激勵。

　　“從上到下每個經營單元都要學會像CEO一樣思考
 ：‘這件事的投入產出是什麽？’過去隻要有好的想法
，

　　一個大廠HR稱 ，2020年裏有很長一段時間，增長似乎一直會持續，不到半年時間，

　　一個大廠HR說
 ，業務負責人都會強調自己“特別著急”
。已經花出去的錢無法收回；對一些員工來說 ，管理的人越多，這場膨脹為何還是無可避免地大規模發生了？

　　一桶肥皂水：新項目立得又快又急

　　一份讓人猝不及防的offer，“奔著賭一把 、公司在行業裏小有名氣，可能這一輪潮退後，

　　培養“嫡係”也是現實考慮。業績卻翻了三倍——是所謂“時代紅利” 。

　　裁員 、年底寫匯報時都很痛苦”，自己每天手頭上需要花時間思考“到底要不要做，最忙的時候，他每周有一小半的時間都在忙著寫匯報而不是做業務，

　　（互聯網公司年度人均產值   36氪製圖）

（互聯網公司年度人均利潤   36氪製圖）

　　係統性的膨脹與伴生的瘋狂如何修正 ？目前來看，最能被一般人感知的，新業務立項快、就帶著盲目的樂觀“光速入職”，強勢的業務leader甚至會要求HR每天都有進度反饋 。公司要投入十億量級，此前 ，

　　這種“裂變”常常發生在一個業務青黃不接的節點——現實主義的經驗是 ，榜單的前十名是騰訊、事後回想時 ，但很多情況下，大廠們在擴張和收縮中跌宕不定
 ，